En mi serie de tres artículos sobre los retos legales en el Reino Unido, aludo a las diferencias entre los despachos tradicionales y las nuevas firmas innovadoras, pero no hago referencia a los nuevos conceptos que han surgido para definir estos dos modelos de negocio. Cada uno de ellos representa una forma distinta de prestar servicios jurídicos y se conocen como BigLaw y NewLaw, respectivamente.

En palabras de George Beaton, un consultor y futurólogo australiano, con estos términos no nos referimos al tamaño o al momento de creación de las firmas o despachos, sino a modelos de negocio muy diferentes. Con un claro enfoque en la tecnología y la innovación, NewLaw busca responder mejor a las necesidades de los clientes y ofrecer servicios jurídicos disruptivos. Sin embargo, lo cierto es que los expertos difieren en su definición. Por un lado, Beaton sitúa al NewLaw como la antítesis del BigLaw. Por otro, Jordan Furlong, otro importante consultor y futurólogo canadiense, prefiere utilizar una definición más amplia que englobe no solo nuevos modelos de firmas jurídicas, sino también otras combinaciones o tecnologías que transformen la forma de prestar servicios jurídicos y sitúen el foco en la creación de valor para el cliente. En este sentido, Furlong describe NewLaw como “cualquier modelo, proceso o herramienta que representa un enfoque significativamente distinto a los empleados tradicionalmente en la creación o prestación de servicios jurídicos”.

Respecto a las firmas tradicionales del BigLaw, lo cierto es que algunas de ellas son muy conscientes de estos cambios irreversibles y no quieren perder el tren. Así, están realizando ajustes que les permitan mejorar su productividad y eficiencia. En este sentido, encontramos casos como el de Allen & Overy con su proyecto Peerpoint y la publicación de su propio informe sobre el futuro de la prestación de servicios jurídicos. Otros ejemplos son la firma internacional DLA Pipers como accionista de Riverview Law o Berwin Leighton Paisner que ha creado Lawyers on Demand.

Sin embargo, lo cierto es que los cambios no han hecho más que empezar y solo con el tiempo podremos saber si estos despachos son capaces de ir adaptándose al nuevo entorno. En este sentido, la irrupción de la tecnología va a ser exponencial. Asimismo, en la actualidad se conceden licencias para ser una ABS en Reino Unido y Australia, y pronto se sumará Canadá. Antes o después también lo hará Estados Unidos, y entonces la mayor industria legal del mundo habrá cambiado para siempre.

Por otro lado, los propios clientes son la mayor amenaza para los despachos tradicionales ya que cada vez son más conscientes de las limitaciones del modelo Big Law y muchos ya conocen y/o trabajan con firmas innovadoras. Asimismo, en muchos casos están aumentando sus departamentos legales internos –ya que de esta forma los abogados conocen el negocio de primera mano y pueden prever posibles conflictos jurídicos antes de que se produzcan– reduciendo así su dependencia de los despachos. En Reino Unido, por ejemplo, el número de abogados in-house se ha duplicado en la última década.

Otra de las cuestiones que quería abordar es que los despachos de primer nivel parecen apreciar que por ofrecer servicios considerados estratégicos y especializados, estos cambios no les van a afectar de forma drástica. En este sentido, en general solemos pensar que los desarrollos tecnológicos afectan principalmente a los servicios más estandarizados o commodities. Sin embargo, lo cierto es que la línea que separa estos dos tipos de servicios no es tan clara. Así, el trabajo en los principales despachos no se ciñe exclusivamente a decisiones estratégicas. Por un lado, los servicios considerados commodities también pueden resultar decisivos para un caso –especialmente en el ámbito legal– y, por otro, los trabajos más especializados requieren en muchos casos la realización de tareas que no suponen la adopción de decisiones estratégicas.

En este sentido, la idea que subyace al modelo NewLaw es la mejora de la eficiencia en la prestación de los servicios jurídicos, de tal forma que cada tarea sea realizada por la persona (o la máquina) mejor preparada para ello. Así, la introducción de la tecnología y la creación de equipos multidisciplinares y de estructuras horizontales permitirán una mayor eficiencia en la prestación de servicios jurídicos. Por otro lado, con la ayuda de la tecnología, las firmas y los clientes deberán integrarse eliminando las barreras existentes en la comunicación y el intercambio de información. Ello permitirá mejorar el servicio y prever –y, por tanto, evitar– posibles conflictos a través de un mejor conocimiento del negocio del cliente.

¿Creéis que las firmas del modelo BigLaw se adaptarán al nuevo entorno?

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