imagesCon la visión de crear una firma que rompiera con los cánones tradicionales del sector legal, Alex Hamilton co-fundó Radiant Law en 2011 y pasó de ser abogado a ser CEO a tiempo completo en 2014.

OLYMPUS DIGITAL CAMERACon anterioridad, Alex fue socio de Latham & Watkins y copresidente del Latham & Watkins “Global Technology Transactions Group”. Frustrado por la falta de compromiso de sus socios con la innovación, Alex envió un memo (“Jerry Maguire Mission Statement”) al comité ejecutivo animándoles a apostar por la innovación con el objeto de aportar mayor valor y mejores servicios a los clientes a través de la tecnología. Al ignorar sus recomendaciones, Alex dimitió y creó esta nueva firma con base en la tecnología y en una política de precios fijos.

Mould_breaking_firm-team-photoEste año 2015, la firma ha ganado el premio a la firma más rompedora del año (‘Mould Breaking firm of the year’) en los Managing Partners Forum awards, ha sido reconocida una Future 50 company y ha sido preseleccionada en los African Legal Award’s ‘Innovation Award’ por el mejor modelo de precios alternativos (‘Best alternative pricing model’).

Durante mi estancia en Londres tuve la oportunidad de conocer a Alex en persona y hoy estoy encantada de poder compartir con vosotros su forma “Radiant” de enfocar la prestación de servicios jurídicos –“the Radiant Way”–. Al tratarse de una conversación extensa y de gran interés, he optado por dividirla en dos partes.

Finalmente, debo decir que Alex es una persona sumamente amable y encantadora, apasionada con su trabajo y con una visión realmente transformadora en cuanto a la prestación de servicios jurídicos y la gestión de equipos.

Espero que os guste la entrevista.

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¿Por qué “Radiant Law”?

Cuando empezamos, fue como la historia del cobertizo para las bicicletas y la central nuclear. Puedes entrar en el comité y alcanzar un acuerdo rápido sobre la construcción de una central nuclear de billones de dólares, pero si quieres construir un cobertizo para las bicicletas te veras inmerso en discusiones interminables.

La situación fue similar con “Radiant Law”. Había poco desacuerdo sobre el modelo de negocio, pero a la hora de escoger el nombre todo el mundo tenía una opinión, la mayoría varias. Por mi parte, estaba más centrado en que no fuera “Hamilton…”.

Se sugirieron muchos nombres, pero finalmente nos decantamos por Radiant porque era tan bueno como cualquier otro y tenía un tono positivo, lo cual no siempre se asocia con un despacho de abogados!

¿Cuál es el tamaño de la firma?

Cuando empezamos éramos cinco: tres socios, un asociado sénior y un abogado de empresa (in-house counsel). Tres de nosotros seguimos en la firma y en la actualidad somos unas cuarenta y cinco personas en total. Somos unos quince en Reino Unido, veinticinco en Sudáfrica y cinco desarrolladores repartidos por todo el mundo –que trabajan con nosotros a tiempo completo–.

También contamos con una red de abogados externos que nos ayudan en proyectos específicos cuando tenemos mucho volumen de actividad.

¿Cómo describirías vuestro negocio?

Nosotros nos dedicábamos a la contratación mercantil y comenzamos con la convicción de que había una forma mejor de hacer las cosas y de que las estructuras de los despachos tradicionales –la estructura de socios, la facturación por horas y el tipo de incentivos que establecen– se interponían en el camino de la creación de valor para el cliente. No sabíamos todas las respuestas pero puedo decir que hemos aprendido mucho en el camino.

Radiant es un grupo de personas cuyo objetivo es aportar mayor valor al cliente cubriendo sus necesidades, mejorar la contratación y, en definitiva, mejorar las relaciones comerciales para los clientes a través de sus contratos.

Lo divertido de nuestro trabajo es que empezamos con un papel en blanco. No tenemos que aceptar ningún camino preestablecido sobre cómo deben hacerse las cosas. No tenemos desincentivos para trabajar de forma inteligente, causados por la facturación por horas y las estructuras de socios. Es una oportunidad increíble de crear algo diferente.

Radiant es un negocio de rápido crecimiento y expansión. Cambiamos todo el tiempo en términos de como resolvemos las cosas y siempre intentamos progresar. Lo que llamamosthe Radiant Way” (nuestra forma “Radiant” de hacer las cosas) evoluciona todo el tiempo pero el punto de partida siempre ha sido: existen sin duda mejores formas de hacer las cosas y queremos descubrirlas.

¿Llegáis a conocer el negocio del cliente de una forma distinta a los despachos tradicionales?

Ofrecemos dos tipos de servicios, contratos de gran valor (high value contracts) y contratos de gran volumen (high volume contracts). La forma en la que realmente llegamos a conocer el negocio de nuestros clientes es a través de nuestra oferta de “managed legal services” en relación con los contratos de gran volumen.

Lo que es tan interesante de esta oferta es que te conviertes en una prolongación del equipo legal de la empresa y trabajas con ellos en el día a día del negocio. Es una gran oportunidad para verdaderamente entender cuáles son los retos del cliente y que es lo que intentan conseguir como negocio. Uno de nuestros principales valores es la visión a largo plazo y parte de ello es crear relaciones a largo plazo. No nos interesan las operaciones puntuales, no es nuestro foco. Queremos ir de la mano del cliente y crecer con él.

Tenemos grandes ejemplos de clientes como la Bolsa de Londres y Sky que han sido un gran apoyo por su interés y sus ganas de trabajar con nosotros durante muchos años, lo cual es muy gratificante como proveedor. Es muy gratificante poder ayudar de verdad, y para poder ayudar de verdad necesitas entender de verdad el negocio del cliente. Eso no se logra realizando una operación aislada.

¿Cómo buscáis clientes?

En muchos casos es por recomendaciones, pero ahora las empresas vienen a nosotros porque no hay muchas firmas en el sector que estén haciendo las cosas de forma distinta. Lo que es interesante de nuestro proceso de venta es que nos centramos en las necesidades y exploramos donde hay lagunas, donde hay necesidades que no se están cubriendo, retos y problemas, para de esta forma poder llegar a una solución que realmente aporte valor.

Intentamos evitar hablar de nosotros o de nuestros productos hasta que entendemos las necesidades del cliente. Creo que ese enfoque es inusual en el ciclo de venta en comparación con el enfoque tradicional de, “tenemos muchas credenciales y oficinas”.

¿Quiénes son vuestros competidores directos?

Ofrecemos dos productos diferenciados, por lo que jugamos en dos mercados diferentes. Por lo que respecta a los contratos de gran valor, competimos con despachos como Latham & Watkins, Milbank, Pinsent Masons y Bird & Bird –que son firmas conocidas por la externalización de proyectos de gran valor.

Por lo que respecta a los contratos de gran volumen, existen muchos menos proveedores del modelo New Law. Los grandes despachos no juegan en esta área porque no pueden hacer que funcione de forma rentable, renunciaron a ello hace años. Principalmente, las empresas deciden entre contar con un gran equipo legal u optar por la externalización y creo que nuestro enfoque es inusual, pese a que haya más firmas en el mercado. En vez de decir, “nosotros haremos la parte más dura de tal forma que vuestro equipo jurídico pueda centrarse en las tareas más sencillas”, le damos la vuelta. Nosotros decimos, “vosotros estáis más próximos al negocio por lo que tenéis más posibilidades de aportar valor a nivel estratégico. Vuestro equipo quiere trabajar en los proyectos más exigentes así que, ¿por qué no nos dejáis que nos encarguemos de los contratos más sencillos? Seremos una extensión de vuestra marca interna. Esta es nuestra especialidad, es a lo que nos dedicamos, por lo que si trabajáis con Radiant tendréis la ventaja de que podréis aprender y mejorar constantemente.”

Nuestro enfoque permite al equipo legal de la empresa jugar donde mejor lo hace, es decir, a nivel estratégico. Nunca antes ha sido tan difícil ser un abogado de empresa y tienen una gran cantidad de trabajo. Nosotros podemos ayudarles a centrarse en el ámbito en el que aportan mayor valor, con la certeza de que cumpliremos con nuestra parte del trabajo.

¿Qué tecnología implementáis?

Todo lo que hacemos es en la nube. Hay tres tipos de software. En primer lugar, existen herramientas empresariales magníficas para comunicarse y colaborar, y somos usuarios de sistemas como Slack y Box. En segundo lugar, somos usuarios activos de productos legales más interesantes como la automatización de documentos (usamos ContractExpress) y sistemas que implementan machine learning y natural language processing, como Kira.

En tercer lugar, creamos los productos que no podemos adquirir en el mercado. Algunos ejemplos ahora mismo incluyen una plataforma web que actúa como nexo de unión entre un conjunto de sistemas y nuestra plataforma de gestión del flujo de trabajo, la cual utilizamos para gestionar todos nuestros servicios. Esta plataforma nos permite ofrecer a los clientes una visibilidad total de como avanzan sus asuntos.

Asimismo, hemos trabajado mucho en extender Word, una herramienta en la que viven los abogados transaccionales. Durante los últimos cinco años, hemos ido desarrollado nuestro propio conjunto de herramientas llamado Remarkable, he perdido la cuenta de cuantas funciones tiene. Nos ayuda a eliminar las tareas tediosas que no les gusta hacer a los abogados, así como a mejorar la rapidez y la consistencia. Dado que estamos incentivados a no dedicar más tiempo del necesario a cada tarea, estamos constantemente pensando cómo podemos mejorar la calidad, hacer la vida de nuestros abogados más interesante y ofrecer nuestros servicios de forma más rápida. Remarkable ha resultado ser una plataforma muy exitosa que nos permite seguir buscando nuevas formas de automatizar.

Lo que es más interesante de este ciclo de desarrollo es que el desarrollador, que trabaja desde Ucrania, trabaja sobre el terreno con los abogados. Hablan con él directamente a través de Slack y le dicen, “Esto me está molestando. ¿Hay alguna forma de automatizarlo?”. Lo normal es que al cabo de un par de días el desarrollador haya creado la función. De esta forma, solucionamos problemas reales y el hecho de utilizar un proceso de desarrollo rápido e interactivo nos permite experimentar mucho.

Otra área de desarrollo en estos momentos es una wiki semántica, que nos permite captar flujos de conocimiento de forma estructurada. Nos está permitiendo resolver problemas que me han estado surgiendo durante décadas.

¿Cómo es vuestra estructura corporativa?

Nos constituimos como una empresa, pero bajo presión es fácil caer en lo conocido y la realidad es al principio operábamos más bien siguiendo la estructura de socios tradicional. En el año 2013, incorporamos en el equipo a Greg Tufnell, que con anterioridad dirigió MotherCare – una cadena minorista en el Reino Unido, lo cual es muy diferente del sector legal– y desde entonces ha sido nuestro presidente no ejecutivo. Greg ha sido una gran ayuda para conseguir que ahora operemos como una empresa.

El concepto de una empresa no es estático, y se están produciendo avances muy interesantes en todo el mundo en torno a cómo pueden operar las empresas. Nosotros estamos adoptando estos nuevos métodos de trabajo. Un tema central para nosotros en la actualidad es desarrollar un nuevo enfoque para distribuir la toma de decisiones, poniendo un mayor énfasis en la toma de decisiones en equipo con todas las personas teniendo la capacidad de tomar aquellas decisiones que consideren necesarias para ayudar a los clientes. Estamos intentando evitar crear jerarquías.

Creemos que las personas que están en contacto directo con el cliente, prestando los servicios, están en la mejor posición para descubrir cómo podemos cubrir realmente las necesidades de los clientes. Es un modelo muy diferente a la estructura jerarquizada y centralizada de las empresas tradicionales. Quizás nos parecemos más a una empresa tecnológica que a una empresa tradicional, y sin duda cada vez nos diferenciamos más de los despachos tradicionales. Otro ejemplo de ello es que todos los empleados reciben acciones de la empresa después de un año. 

Estamos avanzando en muchos frentes en la prestación de servicios al cliente y ello hace que el trabajo sea mucho más divertido y adquiera mayor sentido –creo yo–, a diferencia de ser una empresa tradicional más.

¿Dirías que sois una firma multidisciplinar?

No somos una firma multidisciplinar en el sentido técnico, pero en términos de como prestamos nuestro servicio totalmente. Opino que simplemente por el hecho de que una persona haya seguido el camino tradicional de colegiarse como abogado no significa que no pueda aprender otras habilidades. Lo que he experimentado es que si coges a gente inteligente que realmente se preocupa por lo que quieren conseguir, mostrarán una capacidad increíble para aprender nuevas habilidades y enfoques. Es cierto que los abogados tienden a pensar que son expertos en todo, pero eso no significa que no puedan aprender habilidades de otras disciplinas.

Por ello, además de contar con compañeros expertos en áreas como análisis de negocios, finanzas y desarrollo de software, ponemos el énfasis en el desarrollo de un conjunto de disciplinas como la gestión de proyectos. También incorporamos a expertos que nos ayudan a aprender sobre áreas específicas como ventas y e-learning.

Considero que hay habilidades que van a ser cada vez más importantes en el futuro para afrontar la automatización como la creatividad, el diseño, el pensamiento sistémico, la tecnología y el liderazgo. Todo un conjunto de habilidades que se encuadran fuera de la práctica jurídica y que son todas ellas habilidades importantes a desarrollar.

En mi opinión es un enfoque algo diferente a decir, “no podemos cambiar a los abogados, así que vamos a dejar a los abogados que sigan haciendo lo que saben hacer y vamos a traer otros expertos”. Esto no lo acepto. Podemos motivar a las personas a mirar más allá del camino tradicional. Es impresionante lo que la gente está haciendo. Como ejemplo sencillo, uno de nuestros compañeros junior en Ciudad del Cabo resulta ser muy bueno en la edición de videos, es abogado pero también tiene otros formas de contribuir.

Me gustaría que Radiant fuera un lugar en el que las personas pueden combinar ser abogados con otros talentos. Se espera que todas las personas contribuyan a crear Radiant –no que simplemente hagan su trabajo–, y surgen todo tipo de cosas muy interesantes y que simplemente no te esperas. Ello lo convierte en un lugar más interesante y más enriquecedor.

¿También os interesa tener diversidad en la empresa?

Sin duda. Hay diversidad en el sentido tradicional de etnia, género, etc. y eso es importante. Para mí la diversidad es particularmente potente cuando implica contar con perspectivas diferentes.

Estas diferentes perspectivas pueden provenir de distintas fuentes como diferencias en personalidad, experiencias y culturas. A esa diversidad es a la que debemos aspirar siempre y la que debemos potenciar, porque creo que obtienes mejores respuestas cuando cuentas con personas inteligentes con perspectivas diferentes trabajando juntas.

Sin embargo, trabajáis con contratos comerciales por lo que seguís necesitando abogados especializados en Derecho británico, ¿verdad?

Como nuestro centro en Ciudad del Cabo ha crecido, un gran número de nuestros compañeros son abogados sudafricanos que trabajan bajo la supervisión de abogados británicos. La realidad es que no existen diferencias tan grandes en Derecho contractual en el mundo, si pones el foco en una jurisdicción en concreto sí que hay diferencias y especialmente entre los sistemas common law y civil law. Los abogados pueden exagerar las diferencias.

Las habilidades principales que nos interesan son, por un lado, el ser capaz de trabajar con los clientes de forma que realmente les resulte útil y, por otro lado, el ser capaz de impulsar el proceso negociador. En vez de tener una guerra, tener una conversación constructiva e intentar llegar a una solución positiva. Este tipo de habilidades precisan conocer el Derecho, pero eso no es suficiente.

¿Por qué abristeis en Ciudad del Cabo?

Sudáfrica tiene una gran combinación de zona horaria, costes favorables, facilidades para viajar, la cultura y la gente. Además, en Ciudad del Cabo existe una gran demanda de trabajos en comparación con la oferta.

En la práctica también fue muy importante los contactos que teníamos como grupo en Sudáfrica y el hecho de que conseguimos que Justin Cornish, un antiguo amigo y anterior colega, liderara el equipo en Ciudad del Cabo.

¿Cuáles son vuestros planes de futuro?

Hemos tomado una decisión estratégica fundamental que consiste en estar en el mundo de la contratación mercantil. El mundo de la contratación mercantil es enorme, cada año se gastan unos veinte trillones de dólares en contratos comerciales entre empresas. Sin embargo, también es un área de especialización muy concreta para muchos despachos. Enfocarse realmente en un área es muy fuerte porque te permite mejorar constantemente.

Considero que creceremos rápido. Desde el lado del comprador –los abogados de empresa–, el mercado está cambiando. Creo que nuestro mensaje de que podemos ayudar a los abogados de empresa a liberarse de los contratos comerciales para permitirles centrarse en las actividades de índole más estratégico, es un mensaje que tiene cada vez más fuerza. Por ello, tenemos una gran oportunidad de crecer en línea con el creciente interés del mercado en esta oferta.

Seguramente abramos en el extranjero en varios lugares. No es una cuestión totalmente trivial dado que operamos en Reino Unido, que cuenta con un régimen regulatorio liberal y ello no ocurre en todos los países. Sin embargo, existen maneras de cumplir con la normativa local – incluso en el caso de regímenes más restrictivos como el de Estados Unidos.

¿Quizás Australia sea vuestro primer destino?

Sin duda. Australia es el otro país con un régimen regulatorio más flexible y tiene un sistema basado en el common law. Es un mercado bastante sofisticado y en el que existen una gran cantidad de abogados, pero uno de los fundadores es australiano y quizás algún día quiera volver a casa, por lo que quizás esa pueda ser nuestra oportunidad para abrir en Australia.

¿Tenéis pensando abrir algún centro más?

No por el momento. No hemos rozado ningún límite en términos de las personas que podemos llegar a contratar en Ciudad del Cabo, por lo que no espero que abramos ninguno más en el corto plazo. Por ejemplo, si lo hiciéramos en Estados Unidos, los retos de las diferencias horarias podrían llevarnos a clonar el centro de Ciudad del Cabo en Estado Unidos. Veremos qué sucede.

¿Crees que creceréis en Europa –me refiero especialmente a España– y en Latinoamérica?

Me encantaría pasar más tiempo en España, es uno de mis lugares preferidos.

Considero que el mercado continental europeo es bastante ambicioso para un proveedor como nosotros. Somos considerados bastante radicales en el mercado británico y creo que causaríamos más de una sorpresa –digámoslo así– en el continente, aunque siempre es gratificante cuando de repente descubres un nuevo proveedor de servicios jurídicos en esos países –desconozco si tenéis ejemplos en España, pero los hay sin duda en otros países–, por lo que no es imposible.

Lo que a veces descubrimos con nuestros clientes, que suelen ser grandes empresas con presencia global –porque son las únicas que tienen contratos de gran valor y de gran volumen–, es que nos preguntan si podemos ayudarles en otras jurisdicciones, lo cual es posible si los abogados de empresa pueden proporcionar una guía y aprobar el contrato final.

Se ha puesto de moda abrir oficinas en todo el mundo y algunas firmas han tenido más éxito que otras en el desarrollo de este tipo de estrategia. ¿Las firmas globales tienen alguna ventaja? Considero que firmas como Baker & McKenzie son interesantes porque son vistas como las personas a las que te diriges si quieres cubrir regiones enteras como Asia, porque es muy difícil. Y, por supuesto, si trabajas en grandes operaciones de fusiones y adquisiciones, entonces tienes que tener una estrategia global. En ello es donde el modelo Big Law es muy exitoso, pero no es nuestro juego.

Radiant es pequeño en comparación con la mayoría de despachos y las firmas del modelo New Law son generalmente pequeñas. Este mercado seguirá sin duda el trazado de una curva en forma de S y estamos al principio de esa curva. Mi impresión es que los mercados de Reino Unido y Estados Unidos tienen un enorme potencial de crecimiento. Por ello, sospecho que la mayoría de las firmas del New Law se enfocarán en primer lugar en estos mercados antes de abarcar el resto del mundo.

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En el próximo artículo, Alex nos hablará sobre su visión a cerca del futuro de la profesión legal.

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